上一篇我們提出了一個量化的戰略模型
模型中有十個最重要的指標
對人也是一樣的
選擇甚麼職業，能不能抓住改變職業，大概是你最重要的決定
麥可席的資料庫中，有117間公司從中間躍升到了頂尖的位置
而這117間中，有85跟著行業往上飛躍的
另外還有201間公司從中間跌落底層
其中157間是被自己所在的行業拖累的
如果你是初創公司，一定要選擇一個有活力的行業
不過同時我們都知道一個問題
一間在行業內奮鬥多年的老公司，想要轉型就很困難了
＂船小好掉頭＂大家都知道，那為甚麼大船就不好掉頭呢？
一、早期的神話
報紙，是一個很有趣的觀察角度
過去三十年，很多人買報紙是為了看＂電視節目表＂
過去二十年，很多人買報紙是為了看＂股價＂
過去十年，買報紙是為了看＂求職欄＂
很多人買報紙，並不是為了看報社的核心內容－新聞
而是為了看報紙上的分類廣告
這是一個很危險的事情
客戶買你的產品並不是為了你的產品本身
意味著你隨時可以被替代
報社並沒有意識到這點，直至今天只能以黃色小報的內容博眼球
但有些神人，很早就採取行動
1999年，一間媒體公司—施布特就做了一個重要策略
把所有分類廣告免費的放在網路上
施布特的決策邏輯是—當時廣告流量很低，那我們就先先搶下流量
至於下一步該如何用流量賺錢，現在還不知道
直到今天，施布特的80%收入是來自網路的分類廣告
施布特看到了趨勢，佔據先機搶佔了流量
書中還有一個例子
荷蘭飛利浦公司旗下的唱片公司—寶麗金
擁有當時最好的樂隊，當時的CEO叫做Cor Boonstra
他注意到CD燒錄機開始普及，很多人開始聽「盜版」
既然盜版這麼容易，賣CD就越來越難賺錢
要抓著每一個盜版也是不可能的
Cor Boonstra在1998年把唱片公司賣給了美國人
賣出了106億元的天價
那一年，是全美國音樂CD銷量最高的一年
Cor Boonstra賣寶麗金，賣在了最高點
當時沒有網路音樂，沒有iTunes、甚至沒有MP3
誰都沒有預料到唱片業即將大衰退
新趨勢剛出現的時候，幾乎沒有多少人會感受到影響
這兩個故事只能當作“商業傳奇”來聽
沒有多少人會在如日中天的時候考慮轉型
二、改變已經發生
在新趨勢剛出頭的時候，幾乎沒有人可以即時反應
但是在第二階段，趨勢已經清楚
媒體還沒有報導，但有些內行人已經看到趨勢
已經有人開始發現，新的玩法一定要做大 － 加大投入搶先機
但是舊的玩法還可以賺錢，這個階段傳統公司依然傲慢，不會考慮轉型
像是2000年的時候，網路已積開始普及
網路上已經出現了分類廣告，但報紙並沒有感覺到威脅
報紙的廣告收入沒有減少，網路公司也不太賺錢
我們知道Nexflix 是目前為大的網路電影公司
Nexflix的普及正在大大的挑戰了整個電影行業
其實Nexflix本來的業務是在網路上租DVD的
2011年的這個大轉型，讓公司股價跌了80%
就算你戰略眼光高，想得更遠，別人也未必支持的行動
我們都知道所有的科技公司壽命都更短，甚至越來越短
現在行業的巨頭隨時都有倒下的可能
不過有一些巨頭公司卻可以屹立不搖、成功轉型
世界上最成功的公司之一－微軟（Microsoft）
1975年創立的微軟，至今已經44年的歷史
仍然是世界上最強大的公司之一
微軟創始人比爾．蓋茲有一個習慣－閉關修練
每隔一段時間就會給自己放長假，專門讀書和思考，不參與公司業務
1995年蓋茲閉關一星期後發布了《The Internet Tidal Wave》
改變了微軟的方向，資源集中的互聯網應用，至今仍取得巨大成功
但是大多數成功公司來說，想的只是做大做強
賺更多的錢、降低能本、拓展業務、擴大市場份額
在這個上升期，他們很少想到轉型
三、不可避免的轉變
到了第三階段，新模式已經被證明更好
更多的小公司開始進入新市場，媒體也開始意識到
傳統公司的理性選擇是必須轉型
但在這競爭的階段轉型就必須採用更激進的方式
把資源投入到新的方向去，把舊有的業務裁撤
即使到了這個地步，轉型依舊困難，公司會面臨巨大的內部壓力
公司資源只有這麼多，轉型到新的方向必定會傷害到自身核心業務
同時，外界的威脅已經傷害了你的核心業
此時此刻，核心業務需要更多資源來抵擋外界的入侵，矛盾就出現了
管理層很難下決心到底要加鞏固現有資源，還是改變戰略方向的資源
董事會更是根本不願意，以前的業務很好還是很賺錢，為何要轉型呢？
高層和核心業務都是既得利益者
進軍新業務是非常冒險的，不願意是可以理解的
可是這時候在步動作，就已經晚了
四、適應新模式
到了第四階段，舊模式已經不行了
此時來不及轉型的公司－比如柯達，想轉型已經來不及了
唯一的應對辦法只有－退出
但即使是第三階段就開始動作的公司
在這個階段仍然面臨重要的問題－公司內部資源競爭
新業務和核心業務在搶資源，公司在兩者之間搖擺
不行的公司已經完全不行了
有些公司對舊業務過分迷戀、拒絕轉型
有些公司甚至對自己做了一輩子的賺錢模式有公教般的執著
這些公司只能往利益底部滑落
結論
任何一間公司在面對迫在眉睫的緊急危機
都能夠迅速集中資源解決問題
但新趨勢剛剛出現的時候一點都不緊急
早期的信號並不明顯，似乎一切都很慢
星星之火可以燎原，往往是發現時已經來不及了
個人見微知著也許不難，但要整間公司抓出區是太難了
大公司利益盤根錯節，戰略有社會性，知道趨勢也很難行動
轉型有一個時機問題
過早反應對公司要求很高、對管理層素質要求太大
太晚反應過來對公司危險更大，直接面臨存亡
也許最好的時機，是在不得不反應之前，做出反應
大船不好掉頭，並不是公司、管理層、員工太老
而是既得利益者是自己，你願意割捨自己的利益
去追求所謂的＂趨勢＂嗎？
我們回顧歷史，都會覺得當時人不轉型實在太蠢了
但如果你在歷史的現場來看，很可能你也是這樣做的
轉型的阻力實在太大，可能的風險實在太大
那還怎麼能做出大動作呢？
所謂戰略意是就是－時時刻刻想我是不是應該調整發展方向
當你還在埋頭苦幹，相信耕耘好眼下這片地，就可以持續前不實
新趨勢的信號已經出現，甚至可能非常明顯了
沒有戰略眼光、不往外看看，能行嗎？
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