戰略，我們討論過了方法、數據
那戰略中，有沒有＂心理問題＂？
普通人與精英有一些很大的的差別
普通人在＂考慮戰略＂上是有心理障礙的
第一個障礙：害怕大動作
直覺地認為大動作是危險的，更安全的方法是不冒險
例如：害怕跳槽、害怕投資等
第二個障礙：希望平穩
＂平穩＂聽起來是一個好詞，但在時間、空間、效果都平穩
還要平衡每一件事情，基本上就是不太肯能的
至少，從麥凱席這份報告來說，好戰略應該極端
一、多大才較大動作
我們之前討論過，展略模型公司能做的五件是
循序漸進的併購、動態資源的分配、資本花費、提高生產率、產品創新
這五個動作加起來對成敗影響達到 45%
如果你跟任何一個管理者說，公司應該要做這五個動作
他一定會回答你，「我們公司、部門都一直都在做這些啊！」
每間公司都想提高效率、都花錢研發、調整、併購
但做動作不是戰略，做大動作才是戰略；CEO很容易低估，甚麼叫做＂大＂
汽車行業的新車款生命週期是五年左右
汽車公司都需要不斷的研發的新車型
假設你們公司是做汽車的，每五年都有推出新車型
這算不算是一個好的效率呢？
當然不是！你的公司的確是跟上了市場，但這並不是＂大動作＂
甚至，跟上市場都不算動作；你得要領先，才叫做大動作
想要達到麥肯錫模型的門檻－投資在業內前20%
市場排名在中間的公司投入了1億美元
那你就必須投入1.7億美元，這才叫做大動作
投資多了快一倍，這可不是隨便可以做出的決定
做大動作，是不是更冒險呢？
二、大動作比不動作更安全
數據分析，做大動作不但沒有增加公司的風險，反而降低了風險
麥肯錫的判斷標準仍然是，做了這些戰略動作會讓公司排名上升還是下降
產品創新和提高生產率都會讓排名上升，幾乎不需要講
另外，比較需要額外提出的幾個部分
首先是，併購
一間公司在宣布併購的時候，容易導致股價下跌
還有像是以前雅虎女CEO 梅麗莎·梅爾非常喜歡併購公司
最後雅虎也是死在了時代的浪潮下
但是，麥肯錫的這幾位作者說，長期的尺度來看
併購絕對是好事情，增加了公司能力，屬於積極進取的姿態
接著是，資源重組
資源重組會稍微增加排名下降的風險
因為你對趨勢可能會判斷錯誤，把資源集中錯誤的方向去
但正確的方向就會讓排名上升至頭部的概率上升一倍
這個動作有點冒險，但數據指出，上升的機率是遠遠大於下降的
最後是，資本支出
這是唯一風險和收益對稱的動作
因為這個動作本身是一個放大器，把你原本決策效果放大
那麼總體來說，這五個動作一定是做了比不做更好
三、大動作的回報
根據麥肯錫數據中的公司大動作的情況可以發現
真正做了大動作的公司並不多，尤其是中間的公司
有39%的公司一個大動作都沒做，38%的公司只做了一個
但每多做一個大動作，從排名中間飛越到頭部的概率就大大提升
一間平庸公司飛越到頭部的概率只有8%
如果此時這間公司「做一個大動作」，概率就增加到17%
「做三個大動作」，概率就增加到40%
最令人驚訝的是，「做五個大動作」的60個公司
有40個公司的排名上升了，其中22個從虧損直接上升到頭部！
其他20個沒有變，但也沒有下降
這是非常鼓舞人心的結果
做越多大動作，肯定可以確保安全
身為一個CEO，盡可能去做出大的決策
任職的第一年就做出一個大動作，那麼任期將會超出水平
所以做大動作是最安全的，也是最有利的戰略選擇
四、找到你的曲棍球桿
本書的書名叫做《超越曲棍球桿的戰略》
就是在說多數承諾的＂曲棍球桿式前景＂都不可靠
但其實，公司成長靠的正好是＂曲棍球桿式戰略＂
統計顯示，幾乎所有公司在利潤曲線上有飛躍成長
都是靠著曲棍球桿戰略，甚至2/3只靠了一個曲棍球桿
比如，微軟的CEO Satya Nadella
靠的就是微軟的雲端服務大獲成功
就靠著這個功勞在2014年成了被任命為CEO
問題並不是沒有曲棍球桿，而是能不能識別真正的曲棍球桿，並給足資源
曲棍球桿戰略需要大量資源投入，一開始都是虧損的
最困難的就是給足資源，咬牙撐過痛苦的時期
所謂戰略，就是選擇方向、集中力量
做幾件讓你在利益分配曲線上有更好的位置的大事
集中力量的有兩個意思
第一個是，選擇這個方向集中資源
第二個是，放棄其他可能的方向
要學會跟練好真正的＂絕招＂
我們要面對許多不同的對手
我們平均發歷練好每一個部分，那我們平均只有六十分
是沒有辦法做成威脅的
但如果集中用力把一個項目成了一百分
那就會佔有一席之地
集中力量辦大事的精隨所在
是選擇一個戰略方向，把有限的力量集中在這個方向上突破
能選對方向、能調動資源，才叫做戰略能力
如果甚麼都四平八穩，那只叫做過日子
對我們個人來說，我們培養自己的能力時，也要集中突破
厲害的人除了一個方向做到頂尖，那有努力、天賦、運氣
我們普通人也可以像是史考特．亞當斯一樣
選擇兩到三個方向，練到前25%的水準，結合兩者使用
如果你認為甚麼都重要，那就無所適從
如果你認為甚麼都要做，那就一事無成
戰略的要點是
第一、必須要有＂選擇＂和＂放棄＂
第二、戰略目標都是跟別人比出來的，不是算你自己投入了多少資源.
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