《激進包容》並不是普通的領導力
不是老闆對員工、上司對下屬、主管對團隊的領導力
《激進包容》是＂最高級＂的領導力
而是政府對國民、品牌對消費者、國家對國家的領導力
這本書，在這邊做一個總結
書名：《激進包容：後9/11世界教給我們的領導力》
（Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should Have Taught Us About Leadership）
作者：第一作者馬丁·登普西（Martin E. Dempsey），退休的美國陸軍四星上將
曾經在2011年到2015年擔任參謀長聯席會議主席，參加過1991年的海灣戰爭和2003年的伊拉克戰爭，退役前多年主導美軍在中東地區的戰略。
第二作者奧利·布萊夫曼（Ori Brafman），咨詢家、企業家和作家
主要從事管理咨詢的工作，咨詢的對象是政府的高官和大公司高管。
出版日期：2018年3月
【核心觀點】
新型領導力，是一種軟實力的操作。
如果說你不能*控制*、但是可以*影響*別人的思想，那你應該怎麼爭取支持呢？
這不僅僅是管理者如何領導員工，更是品牌如何領導消費者、意見領袖如何領導民意。
做這種事靠小算計不行，你得用「大」學問 ——團結各種各樣的人，建立最廣泛的統一戰線。
思想只有兩種：能讓你打勝仗的思想和讓你根本不敢打仗的思想。這本書說的是前者。
【敘事】
1.「敘事」就是廣義的講故事。
你並不一定非得講一個完整的有人物有劇情有轉折的故事，你只要能用某個主觀的視角，把東西 —— 不管是歷史故事也好、哲學觀點也好、科學知識也好 —— 講一遍，就叫敘事。
2.事實是客觀的，敘事是主觀的。講事實和敘事的區別在於：
事實分對錯，會引發辯論，而敘事的關鍵在於你講得是否有趣、能不能吸引人，敘事只會帶來支持者。
講事實你得講邏輯，而敘事講的是感情。
事實的價值在於有用，而敘事的價值在於傳播 —— 只要傳播得廣你就贏了。
事實一定要準確，敘事卻可以在傳播的過程中被人不斷改變，反正只要保留你的理念就行。
3.只要人們認同你的敘事，就會自發地去做一些事情。
【放權】
1.比向自己組織的基層放權更進一步，是統一團隊目標
要想可持續地保留權力，就必須主動放棄一部分權力。
有時候盟友關係比上下級關係更長久，有時候合作的效率比命令和控制更高。
2.現在這個時代，放權有四個理由：
第一、用控制解決問題，是一種狹窄的手段。
你是強制命令別人做事，別人內心難免不舒服。那麼即便這一次事情辦成了，衝突依然存在。
第二、在現代社會保持控制力的成本越來越高。
第三、你不瞭解具體情況。拿美軍在伊拉克來說，當地的風俗習慣、宗教禁忌、如何辦事才能辦成，美軍是不懂的，文化差異太大了。
第四、環境變化太快。在局面迅速變化的時候，中央的實時控制更是不可能的。
【歸屬感】
1.歸屬感是人之常情，不需要教育。
「歸屬感」讓領導力更容易，但歸屬感可不見得天然就是屬於領導的。
在現代社會，歸屬感是需要爭取的。
2.歸屬感的三個部分：
第一，它是身份的認同。
就是我身上的標籤，我們出生的家庭、社區、故鄉、種族、國籍，是你無法選擇也無法擺脫的東西。
第二，它提供安全感。
有歸屬感的集體應該是可依賴的。集體不會拋棄你，有事領導能給你解決。
第三，它能帶來秩序，提供行動的可預測性。
不一定非得「一切行動聽指揮」，但是團隊不能沒有秩序，更不能因為個人因素影響團隊運作。
3.團隊歸屬感最重要的東西是「共同的回憶」，這些回憶來自五個方面
成功－我們一起完成了一項了不起的事。
每個人都作出了貢獻，而且每個人都知道他的貢獻對於我們集體能幹成這件事非常重要。這樣的回憶會給人很大的鼓舞。
失敗－失敗會讓人成熟。
一起經歷過失敗，誰也不推卸責任，大家都知道失敗是什麼樣的，團隊會變成熟。
關心－通過一些事情讓人感覺到集體很關心自己，這樣就有了安全感。
正確的做法－當你作為領導者面臨一個艱難選擇的時候，你要讓你的團隊看到，你是如何做出正確選擇的
這樣下次他們遇到類似情況，也知道應該怎麼選。
錯誤的做法－當有人犯錯的時候，團隊一起來體驗這個錯誤，下次就知道這麼做不對。
【驚訝神經元】
1.人的大腦里有一個快速反應的報錯機制
它不僅僅是對錯誤做出反應，其實是對任何「驚訝」都做出反應。
只要有什麼東西不對，馬上就會有這個信號，科學家給它起了個名字叫「驚訝神經元」。
公司里有主人翁精神的員工，看到哪裡不對就主動提出來，發現不正常的地方馬上報告，他們就是組織的「驚訝神經元」。
「驚訝神經元」是一個符合大腦工作原理的、低成本的發現問題的組織方法。
2.為什麼有的公司就沒有「驚訝神經元」？
也許員工的積極主動和公司的等級制度是根本性的矛盾。
只要有等級，底層就不會那麼積極主動，這不是態度問題問題，這是制度問題。
3.你不能在一個等級森嚴的體制里講什麼「密切聯繫群眾」。
【信任】
1.想要讓人心甘情願聽你指揮，你跟他之間必須建立深厚的信任。
2.怎樣才能讓團隊有士氣？有個共同的任務去做，最能提升士氣。全公司一起打硬仗就是最好的團建。
3.現代組織里，「令行禁止」的領導風格，或者指望自己一個眼神手下就心領神會已經沒有用了。
不斷地跟下級交流，尊重下級的意願，領導者需要知道每個人理解和支持都得靠自己去爭取。
4.不行的領導只敢用自己人，厲害的領導能把任何人變成自己人。
【 make it matter 】
1.「make it matter」 ：讓它值得，不要讓我們的戰友白死。
鄧普西用這句話鼓舞士兵，不厭其煩地跟士兵講道理，做思想工作。鄧普西的思想工作至少有三點：
第一、你得告訴士兵你是誰、你的價值觀是什麼、你想幹什麼。你得讓士兵把你當做榜樣。
第二、你要給士兵上升和成長的空間，讓士兵知道他能變成一個更好的人。
第三、你得把你的知識分享給士兵。你要隨時告訴士兵現在是什麼情況，讓每個人都清楚自己做的事對團隊的總目標來說有什麼意義，讓每個人都知道他為什麼現在要做這個。
把你的下屬當做有思想、可改變、可爭取的「人」，而不是當成可以隨意擺弄的棋子。
2.「三個領導力本能」，聽起來老生常談，但是真正這麼做到的領導其實很少：
傾聽。能帶來巨大成功的機會和能導致慘痛失敗的弱點往往都在細節之中。
領導人不可能單靠自己去發現這些細節，他必須指望手下人告訴他。
而要想讓人有事願意告訴你，你得讓人知道珍視他們的聲音 —— 你得建立「密切聯繫群眾神經元」。
放大。好東西值得放大音量講。
放大能讓團隊建立共同的目標和價值觀，能讓團隊行動更可預期。
包容。用分享和下放權力的方法包容，用建立平等的職務體系包容，用歸屬感和互信包容
其實包容就是讓別人加入我們，就是給人賦能。
如果你在帶團隊、管理組織、經營企業，都不妨根據這本書給出了幾個關鍵詞經常做一下自檢
你會【敘事】嗎？
能做到【放權】嗎？
有效建立了團隊【歸屬感】嗎？
組織制度適合生長【驚訝神經元】嗎？
爭取過成員的【信任】嗎？
你能做到傾聽、放大、包容嗎？
祝你不僅掌握打勝仗的思想，還擁有一支打勝仗的隊伍。
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