今天我們透過《激進包容》這本書來聊聊－創業精神
如果你有認識任何在新創公司工作過的朋友，可以跟他聊聊這個話題
如果在很多間創業公司都工作過的人會告訴你
＂並不是所有創業公司裡面的人都有創業精神＂
創業並不是一個＂例行公事＂
一個新創公司，除了老闆必須火力全開、每一個員工都有很高的責任
但還是有一些新創公司的員工還是以＂例行公事的心態＂在工作
甚至是會推卸責任，硬要說等某個部門工作完成後他才能繼續他的部分
這就是找人背鍋了
有一個詞叫做＂積極主動＂
積極主動就是認為，無論在任何情況下，自己總有選擇的權利
他們對自己總是有一份責任感，願意為這個責任感付出
命運操縱在自己的手裡，而自己並不是環境或他人的附庸
對一件事情，他們認為自己可以主導事情的發生、發展
為甚麼有些公司的員工可以積極主動，有些卻是得過且過
到底是員工不行，還是管理沒有到位？
我們今天要說的這個原理，跟腦神經科學有關
1. 清潔工的洞見
不知道你有沒有聽過醫院的一個＂長期抗戰＂故事－醫生洗手
很多病人在醫院裡面感染，並不是因為技術上的原因，而是醫生沒洗手
這並無關醫生的個人醫德問題－有時候實在是太忙了，有時候醫生也會忘
況且，一直洗手你的皮膚也會受不了，太乾燥、皮膚炎、感染等問題
如果你是醫生，都按照規定的話每天要洗手上百次
醫院一直在想辦法怎麼解決＂洗手問題＂
不僅僅是醫院，心理學家、經濟學家都在研究怎麼讓醫生洗手
每年美國醫院中死於MRSA的感染人數，比死於愛滋病的人數還多
這種感染很大程度上就是因為－醫生洗手次數不夠多
阿爾伯特愛因斯坦醫學中心有一段時間發現醫院中死於MRSA的病患人數越來越多
醫院看到這個情況，說必須搞清楚這是甚麼原因
院方召集了醫院內＂所有員工＂－醫生、護士、志工甚至清潔工都來了
大家在會議上一起集思廣益
大家說來說去都沒有甚麼新意，但有一個清潔工提出一個洞見
這個人學歷不高、工作職位也不高，每天任務就在清理垃圾桶－他有一個發現
清潔工說：「醫生辦公室垃圾桶裡最多的東西就是一次性手套，都是醫生用完就丟的，一次性的手套很大程度上緩解了洗手的問題，但全醫院感染率最高的科室裡，垃圾桶裡的手套總是很少，難道是這個科室的醫生都不愛戴手套嗎？」
院方一聽就非常重視這件事，就開始調查這件事
調查發現，那幾個科室裡員工的手普遍都很小－存屬巧合
這些醫生需要都是最小號的手套，而醫院發的手套總是每個尺寸都有
所以最小號的手特總是最快被用完，其他的手套卻還有很多
醫生也懶得再叫或是不好意思再叫，加上不愛洗手，導致感染大幅上升
既然知道了這個原因那就好解決了
院方馬上採取措施，把這幾個科室的最小號手套補滿
再跟醫師們通知，只要沒有手套馬上打電話來，一定備齊
結果這個科室的病人死亡率在一年內下降了70%！
70% 這個數字表示了兩個問題...
第一、醫生洗手真的在醫院中是非常重要的，直接影響到病人死亡率
第二、不洗手的醫生簡直是殺手
誰可以想到這麼嚴重的問題竟然這麼容易解決
誰又可以想到竟然是一個清潔工提出的解決方案
那如果我們該如何避免這樣的問題呢？
第一種辦法是，把所有理論上可能發生的問題都寫成為規章制度
用這個＂六法全書＂來培訓所有員工，要求保持警惕
領導者隨時觀察所有大小事，確保所有事情都軌道上
但這個是一個不實際的高成本做法
第二種低成本的辦法是－模仿大腦
二、驚訝神經元
我們從睜眼開始，每秒鐘會接收到大量的信息
身體狀況、天氣、溫度、蚊子在飛、電視、手機一堆信息會傳達給我們
而我們大腦並不會處理所有的信息
他只會處理、或是說你只能關注＂值得關注＂的東西
那甚麼東西值得關注呢？
一個重要的判斷標準就是－讓你感到驚訝
假如你在走樓梯，不小心踩空了，你會感到驚訝
或是你在專心看著螢幕，要拿旁邊的水，結果拿空了，你也會感到驚訝
這些經驗都是小驚訝，是沒有情緒波動的
但是他們可以吸引你的注意力
驚訝的腦科學機制很有意思！
科學家會使用＂功能性核磁共振＂來觀測大腦的運行
這種核磁共振是觀察大腦的＂血液流動＂來判斷作用區域
透過核磁共振，我們已經研究出大腦那些區塊負責那些工左ˋ
這樣一來，就可以大致上知道我們在想甚麼
但是血液流動的速度比腦神經還要慢一些，就會有一點延遲
如果想要最快速的了解大腦活動，我們需要在腦中＂插入電擊＂！
但是，你一定不願意給科學家在腦袋中插東西
大部分的人也不會同意這種實驗的
科學家還是找到了機會
有一種疾病叫做「癲癇」
醫生知道癲癇是病人的大腦電信號出了問題，但不知道是甚麼問題
為了要治療癲癇，就值得把電極插入病患的大腦裡
腦神經科學家就跟病患商量，能不能在檢查的時候順便做實驗
病人同意後，就做一些智力測驗和小遊戲，觀察大腦的決策方式
這個實驗有一個意外收穫
科學家發現病人在玩遊戲的時候犯了一個小錯誤
大腦只需要1/10秒的時間就會產生一個特殊的信號
意味著，大腦在＂意識＂到自己犯錯前，信號就產生了
所以大腦中有一個極快的＂報錯機制＂－我們對錯誤非常敏感
這也就是＂刻意練習＂的一個機制－我們對錯誤敏感，才可能修正
後來科學家發現這個神經信號不僅僅是對＂錯誤＂產生反應
而是對所有＂驚訝＂都會產生反應
只有一個甚麼東西不對了，就會有這個信號
所以科學家給他起名字叫做＂驚訝神經元＂
大腦的機制是－驚訝神經原先發現錯誤，向大腦意識區匯報，大腦才會產生反應
也就是說，大腦有一個CEO，並不是隨時主動尋找問題
而是等著手下向他匯報問題，這就是＂低成本作法＂
如果公司中每一個人都有＂主人翁精神＂
看到哪裡不對就主動提出來，發現不正常就趕緊報告
管理者根本就不需要擔心日常的小事
現在問題是，公司不是大腦
很多公司明明有很多問題，但沒有人願意站出來說話
很多員工也意識到這些問題了，但他就是不願意解決
這些公司，沒有＂驚訝神經元＂
三、＂Ａ＂和＂２＂
布萊夫曼經常面向CEO、管理者和柏克利的學生講課
他常常在課堂上做一個＂撲克牌實驗＂
實驗就是每個人在自己頭上貼一張撲克牌
所有人都看到他的牌，但他自己看不到
牌面大的人代表職位高的人，牌面小的代表低的
接著要求每一個人想像自己在公司聚會野餐、隨意的聊聊天
那我們可以想像，會有很多人找數字大的撲克牌的人聊天、聊天的語氣也會不相同
人們雖然不知道自己的牌是甚麼，但很大程度也能感覺到
互動結束後，布萊夫曼要求大家猜猜頭上的撲克牌大小
接著憑藉著＂感覺＂來依序大小排隊
結果是，每次實驗幾乎每個人都會很精準地找到自己的位置
結束後布萊夫曼請學員講講自己的心得感想
頭上是大牌的－ＪＱＫＡ－普遍覺得這個遊戲很好玩
人們都會爭先恐後地跟他說話，講話語氣也是非常尊敬
自己隨便講個笑話別人都會哈哈大笑
而頭上是２的人就感到非常難受
沒什麼人會主動找他講話，對他講話的時候也是居高臨下的感覺
會說＂你要好好工作啊！＂這種居高臨下的鼓勵－誰願意聽這種話？
如果你頭上是＂２＂，你最想做的事情就是不說話
別人不願意理你，你也不想理別人
如果你頭上是＂Ａ＂，所有人都只會跟你說好話
你說甚麼都是對的，沒人會找你的麻煩
那如果＂２＂發現公司的一個問題，會匯報給＂Ａ＂嗎？
這只是一個遊戲，遊戲裡面可沒有規定Ａ不能跟２對話
有戲也沒有告訴你是Ａ還是２，比起現實的＂職位＂還難以察覺
可是人們就是這麼敏感的察覺到了人與人的＂地位差別＂
只要地位差距存在，就必然是２不願意說，Ａ聽不到該聽得
結論
我們大腦的＂驚訝神經元＂是符合工作原理的
用最低成本發現問題，接著直接向大腦中樞匯報
但是一般的企業，想讓員工積極主動的匯報問題得有條線
也許員工的積極主動和公司制度有根本性的矛盾
只要有等於存在，底層就不會那麼積極主動
這不是態度問題、不是思想問題、不是工作問題，這是制度問題
你不能在一個等級森嚴的制度體系中，還希望每個人可以＂密切聯繫群眾＂
有些公司做得好，可以每天鼓吹＂積極主動＂
那是因為他們推行的是＂扁平化管理＂的公司
全公司沒有明確的上下級關係，全體人員都是＂Ａ＂
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