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總結《超越曲棍球桿的戰略》這本書的精華內容

書名：《超越曲棍球桿的戰略》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds）

作者：麥肯錫戰略實踐部門的三個學者：克里斯·布拉德利（Chris Bradley）, 斯文· 斯米特（Sven Smit）馬丁·希爾特（Martin Hirt）

1. 戰略－就是你決定做什麼。

戰略是選擇一個方向向前進

戰術層級比較低，方向已經確定了的情況下，你思考應該＂怎麼做＂

攻略層級則更低，是照著別人的經驗學習如何把事情做好

底層學習攻略，中層研究戰術，高層選擇戰略

2. 戰略的本質是取捨

在你自己看來，戰略是對命運的主動選擇

同時，戰略也是利益分配，就是你得根據未來發展，把資源投到最有前途的方向上。

3. CEO 的最重要任務不是公司日常管理，而是戰略

一般的CEO只有「內部視野」，平庸的公司，靠慣性運營

只聽內部人怎麼說，或者最多再盯著幾個直接的競爭對手看的思維模式，叫做「內部視野」

內部視野帶給公司的只有慣性

4. 戰略的關鍵是選擇做什麼

做什麼不能以自己過去為參考，也不能以公司內部人的意見為參考，而應該是往外看

往外看你就會發現外面真實的世界絕對不是一個＂穩態的運行＂

最應該做的就是把資源迅速投入到一個快速增長的領域中去，而不是均分資源。

5. 戰略思維首先要往外看

當你往外看的時候，你發現世界上充滿了不平等，平庸和成功的差距實在太大了

頭部公司拿走了90%的利潤，優勢將來還可能還會進一步增大；平庸公司的利潤則非常低；

選對了行業，你就選對了50%

所謂戰略，就是你在利潤分布圖上是一個什麼位置

真正的戰略選擇，就是決定你在利潤爭奪版圖中的位置。

6. 收穫從來都不是由付出決定的。做什麼，比怎麼做，比做得努力不努力，重要得多。

7. 一個量化的好戰略配方：

8. 個人戰略配方：

9. 戰略意識－時刻思考是不是應該調整發展方向

新趨勢剛剛出來的階段，傳統公司根本就感受不到任何影響

趨勢清晰了，傳統公司仍然傲慢，並不羨慕什麼新行業

新模式已經被證明是更好的，傳統公司要轉型就得面臨非常大的公司內部壓力

舊模式已經不行了，想轉型已經來不及，直接退出是唯一的辦法。

10. 好戰略應該走極端。戰略不是做動作，而是做「大動作」

CEO 們通常都低估了到底什麼叫「大」

市場競爭就是這樣，跟上隊伍不算厲害甚至都不算動作 —— 你得領先，才叫做大動作。

11. 做大動作是最安全、也是最有利的戰略選擇

併購、提高生產率和產品創新

增加了公司在利潤分布曲線上上行的概率，而且減少了下行的概率

資源重組既增加了上行的概率，也增加了下行的概率，但上行遠遠大於下行

資本支出使上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一樣。

12. 從戰略角度考慮，集中力量的本質，其實是有選擇的投入，也可以說是有選擇的放棄

在這個方向上集中力量，就意味著要放棄那個方向

第一，必須要有選擇和放棄

第二，戰略目標都是跟別人比出來的，不是算你自己投入了多少絕對資源。

13. 選擇一個戰略方向，把有限的力量集中在這個方向上去謀求突破

能選對方向，能調動資源，才叫有戰略能力 —— 否則四平八穩什麼都做，那叫過日子。

14. 所謂戰略，就是選擇方向、集中力量，讓你在利益分配曲線上有一個更好的位置的。

• 多數人根本用不上什麼戰略選擇，人們靠的是信仰。
• 如果你心裡有一個非常明確的長期戰略，你看問題的眼光就不一樣了。
• 高手和普通人做決策的最大區別在於高手總是考慮多個選項。如果你沒有選項，你那不叫戰略決策，最多叫決心。
• 現在絕大多數公司的戰略決策過程中，是沒有正式的反對派的。這就好比說法庭審判只有檢察官沒有辯護律師。
• 一個好辦法是每次討論決策之前，專門制定一支「藍軍」部隊，讓他們專門唱反調。
• 「下層軍官沒有資格討論全球戰略。」
• 如果沒有事業，光知道方法也沒用。這個事業最好是比較大的。如果你只想要生活中的「小確幸」，方法只能給你提供談資。只有大事業才配得上「戰略」二字。