今天我們來討論－如何在沒有直接指揮的情況下，讓團隊繼續運行
就是所謂的，可操作的自組織
《文化密碼》的作者－科伊爾，總結了菁英團隊的文化，分為三個要點
．凝聚力
．戰鬥力
．目標感
我們在工作中，不可能事事請示上司
更多的時候現場就需樣做出決定
有可能主動決定的成效比聽從指揮好得多
更可能領導者的決策水準遠遠不如第一線信息的團隊成員
最厲害的團隊，每個人都是決策者
那如何在這種團隊中互相協調？
這就要用到＂系統＂中的一個概念－自組織
一、簡單的自組織
你有沒有看過＂鳥群起飛＂的樣子
一大群的鳥同時起飛，往一個方向去
不時變換方向、形狀
可是你仔細想想，這其中有＂驚人的協調＂
成百上千的人走在平面的馬路，都有可能互相撞到
成百上千的鳥飛在立體的空中，卻沒有撞到、脫隊
鳥們到底是怎麼做到的呢？
這個問題困擾科學家許久
最後由物理學家透過高清照相機拍了兩年鳥群起落
把幾千隻鳥都標了不同的號碼
統計模型、大數據、電腦模擬全部用上
終於找到了鳥群協調的機制
鳥群中沒有鳥王、更不是靠＂心電感應＂
每一隻鳥只需要追蹤鄰近的六七隻鳥
隨時跟隨這六七隻鳥飛行速度和方向
按照周圍的鳥群調整自己就能很好的協調
關鍵是＂簡單＂
只要每一隻鳥都遵循非常簡單的規則
就能呈現非常複雜的合作
鳥群、螞蟻、蜜蜂、黏菌，甚至是雪花、沙丘
都呈現這種－沒有指揮、沒有計畫
個體透過簡單的規則完成複雜的任務
這種現象，就是＂自組織＂
而我們人類的團隊，也可以有自組織
只要讓團隊中每個人根據周圍的一些信號直接做決策
二、可執行的價值觀
強森公司是一間非常大的藥品和健康用品公司
他們把企業價值觀排出了一個優先順序
第一、消費者，第二、員工，第三、社區，第四、股東
這個優先順序是我們常常聽到的
企業總說，我們把消費者擺在第一位
如果消費者擺第一位的話，不是應該把價格壓到最低嗎？
具體＂第一位＂的表現在哪裡呢？
這種價值觀最重要的就是－關鍵時刻
1982年強森公司迎來了一個＂關鍵時刻＂
強森投放在芝加哥的一種感冒藥
外包裝上居然有氰化鉀－我們都知道氰化鉀是劇毒物質
兩天內導致七人死亡，引起社會恐慌
芝加哥政府希望下架並收回芝加哥市所有強森的藥品
但強森決定，從全美國市場收回所有藥物－意味著上億元的損失
強森價值觀是－消費者第一
根據這個價值觀，強森決定臨時組成一個＂公共衛生組織＂
所有銷售人員都派到各地去收回藥品
並且跟醫生和藥局宣講現在發生甚麼事
這是一次非常著名且成功的危機公關
一段時間後，強森的藥品重新上架，甚至銷量更了
事後回顧強森領導人說，我們當時危機並不是統一調度的
是公司各地每一個團隊根據當地情況當處作出的決定
他們總共做出了上千個決定－沒有任何一個壞決定
之所以如此協調一致，就因為公司深入人心的價值觀
強森公司，把消費者放在了第一位
光有價值觀還不夠，還要有可以操作執行的方法
遇到具體或是兩年問題時，知道該怎麼選
菁英團隊如此，普通團隊也如此
三、微信號環境
團隊文化簡單來說就是－遇到相關的事情，團隊成員自發地知道怎麼做
團隊文化是一種特殊的工作模式
那我們應該如何讓新人迅速的適應團隊文化呢？
作者科伊爾總結一個辦法－用口號，天天講、月月講、年年講
喊口號並不是只有小孩在玩的
很多世界級公司都把自己的理念總結成好號
皮克斯：藝術挑戰技術、技術激發藝術
海報部隊：射擊、移動
KIPP憲章學校：努力工作、做個好人
美國空間：觀察、定位、決定、行動
這種口號可不是廣告語，像是NIKE的Just do it
不是給消費者聽的，而是給員工聽的＂行動指南＂
這種簡單的行動只能，會給員工一個信號環境
各種簡單的問題，每個人都可以根據指南自己做決定
舉個例子，西南航空的口號就是－我們是低價航空公司
根據這個口號，關於顧客想多要一份餐點這種問題，你自己就能決定
四、真正的皮克斯
我們知道皮克斯動畫電影公司是賈伯斯創辦的
但皮克斯的真正領導者是 Ed Catmull
Ed Catmull 非常知道怎麼領到創意型團隊
1995年皮克斯的動畫《玩具總動員》大獲成功
Ed Catmull 第一時間就在想－如何複製成功
他總結了一套辦法
想法不值錢，值錢的是人
可能每個好故事一開始都很爛
每個作者都有許多想法，都都不夠好、不夠完整
好故事是慢慢的磨出來的，讓好的想法淘汰壞想法
想要做到這點，團隊必須有直接、綜合、公開、誠實的交流
Ed Catmull 建立了這樣的團隊之後
皮克斯的動畫製作大大的超過了迪士尼
迪士尼乾脆收購了皮克斯公司
並讓 Ed Catmull 領導團隊
從2010年開始就拍出了一系列的經典動畫
比如《冰雪奇緣》《動物方城市》
Ed Catmull 到迪士尼之後，沒有更換任何的員工
那Ed Catmull 改變了迪士尼的＂工作方式＂
第一、Ed Catmull 給所有人重新安排辦公室
讓主創人員跟技術人員圍繞一個中心聚再一起
確保每個人有充分的交流
把上司的辦公室放在角落，因為上司直接餐與創作
第二、Ed Catmull 改變了創作流程
以前迪士尼的作法是－找人想故事＞主管合格過關＞創作劇本＞主管認可劇本＞劇本交給導演
現在Ed Catmull 的做法則是，把整個過程教給一個編導團隊
從最初的想法開始，怎麼做都是團隊協商討論，主管不直接干預
那領導者發揮甚麼功用呢？
領導者的功能就是－把正確的人放在正確的位置上
決定創作團隊的人選，任命總導演、副導演
Ed Catmull 一個原則就是，領導者不適合提出創作意見
因為你不再第一線，但團隊總是非常重視領導者的想法
做的不好就容易出差錯、造成誤會
Ed Catmull 也喜歡口號，甚至在公司牆上貼了不少口號
．要雇用比你聰明的人
．早失敗、多失敗
．聽每個人的想法
．直面問題
．B級等級的工作對你的靈魂有害
．給修佑的人投資比給好想法投資更重要
這些顯然是激勵＂管理層＂用的操作守則
Ed Catmull 身為一個優秀的領導者
最大的決策就是＂人＂，挑對了人就可以大量放權
讓這些主創人員，把事情做好
結論
導菁英團隊無法靠命令和指揮，而是靠＂自組織＂
＂自組織＂有三個重點
．靠原則，設定可執行的優先級
．用口號之類的＂微信號＂建立行為規範
．放權，讓專業人才自己決定做甚麼、怎麼做
菁英是你做的事情，很複雜、有難度，不能強攻、要靠智取
一個團隊之所以成為菁英團隊
領導者必須專注於找尋更好的人才
每個團員都必須是菁英、有想法、有能力
所有人都朝著一個目標前進，隨著目標自己做出決定
一個團隊之所以成功，一方面是，領導者做了甚麼；另一方面是，領導者沒做甚麼
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