今天開始說丹尼爾．科伊爾 (Daniel Coyle) 的《文化密碼》( The Culture Code The Secrets of Hightly Successful Groups)
這本書說的是－最成功的團隊是甚麼樣的
說的不是一般的＂企業文化＂或是＂公司團隊＂，而是菁英團隊的文化
作者實際調查了從創業公司到美軍的十多個成功團隊
發現這些團隊有三個共同特徵
1. 安全感帶來團隊認同
2. 暴露自己的弱點提高戰鬥力
3. 可操作的共同目標
如果你有在公司上班，我想你一定有這個體會
你和你的部門夥伴正在執行一個項目
做的順風順水的時候，突然你的上司開始指手畫腳
除了你們工作節奏不順利，產出的結果也不理想
那我們可以問一個問題，領導人在具體工作上，有甚麼作用呢？
在體育賽場上，只要是職業級的水準
如果有一支球隊賽季成績非常好，人們會認為教練非常厲害
但同時，隊伍中一定有更強的核心球員，實際的主宰著賽場
有了這些球星，搞不好隨便哪個教練都能把比賽打好
那你怎麼知道教練的作用呢？
答案是－量化分析研究
《文化密碼》中引用了一個有關NBA的研究
NBA是一個非常科學、數據的運動競技比賽
每一個球員都有非常密集的數據
在每一場比賽之前，我們比較一下雙方球員的分數
就可以大致判斷哪支球隊＂應該＂要贏
那如果這支球隊＂應該＂要輸，結果贏了
那不就是＂教練＂發揮額外作用了
如果這個教練經常以若勝強
贏了這種不應該贏的比賽
我們就可以排除偶然因素
認為這個教練確實厲害
根據這個思路，有人統計了1980年到2014年所有NBA的比賽
研究每個主教練贏了多少＂不應該＂贏的比賽
結果是－Gregg Popovich 馬刺隊主教練波波維奇，脫穎而出
從數據來看，很多主教練沒有發揮應有作用，主要是讓球星發揮
甚至有些主教練有副作用，拿不下該贏的比賽
但波波維奇很有用
在1500場比賽中，波波維奇贏了114場不該贏的比賽
這個比率，比第二名的教練高了至少一倍
那波波維奇有甚麼秘訣？
一、最應該自私的項目
像籃球這種比賽，得分就是首要關鍵
如果有哪個球員霸佔著球，總喜歡自己來，人們就說他太＂獨＂了
我們總會說 Kobe Bryant 太獨了，不喜歡傳球
但仔細想想，在籃球場上這麼做是一種理性行為
不論統計數據有多麼完善
Highlight 幾乎都是集中在得分時刻
人們關注的重點也都是在得分
球星進球時能得到的關注最多
能拿多少獎金、簽約多大的合約
關鍵就看進球的這種高光時刻
有人專們做過統計研究
針對NBA季後賽做一個研究
考察「打完季後賽的球員收入變化」
結果是，每投進一個球，你的收入會＂增加＂22,044美元
那助攻呢？
把球傳給隊友，讓隊友進球
每一次助攻平均會讓你的收入＂減少＂6,117美元
注意一點，這裡說的是平均，有些球員就是專們靠傳球站穩腳根的
結論是，你投進了，所有人都看到了，你幫助了隊友，卻沒什麼人在意
這樣算一下，每一次助攻一下，相當於送出三萬美元
那球員理性的選擇是，只要有機會自己就出手得分
可是球隊可不是這樣認為，球隊追求的是勝利
教練希望你把球傳給位置最好、最有把握投中的隊友
這裡就有個人與集體的利益矛盾
馬刺隊的成功祕訣，就是球員打得都很無私、願意傳球
波波維奇的厲害之處就在於
能讓整個球隊的球員，變的無私
甚至能讓自私的球員，變的無私
波波維奇的做法是－與球員建立「連接」
二、最好的反饋
《強力瞬間》中有提到一個研究，是這樣的
在學校中，老師給學生中最好的反饋是這樣的
＂Ｘ同學，我對你有非常高的期望，我認為你可以做到更好。基於高標準，我在你的研究中找到一些問題，希望你可以好好修改。＂
這樣的頂級反饋有三個元素
1. 你是我們隊伍的一部份
2. 我們隊伍是個特殊的隊伍，有非常高的標準
3. 我相信你可以達到這麼高的標準
波波維奇非常了解如何和球員交流，滿足這三個元素
1. 你是我們隊伍的一部份
波波維奇會與球員建立親密的個人關係
讓每一個人都感覺到非常關心自己
波波維奇是一個非常嚴厲的教練
但是馬刺的Tony Parker、Manu" Ginóbili、Tim Duncan這些頂級球員
都把波波維奇當成父親一樣的尊敬和愛戴
比如在招募Duncan之前
波波維奇親自飛到了Duncan家
親自跟Duncan相處了幾天
他認識Duncan每一個家庭成員
和Duncan聊天，除了籃球甚麼都談
談人生、談理想，談出了五枚總冠軍
波波維奇會讓全隊一起吃飯
馬刺隊一起吃飯的次數幾乎和一起訓練吃飯一樣多
贏了要一起吃飯，輸了更要一起吃飯
馬刺隊就像大家庭，而波波維奇就是大家長
2. 我們隊伍是個特殊的隊伍，有非常高的標準
波波維奇在私下非常親密
但在訓練場上非常嚴格，球場也是如此
會直言不諱地指出球員的錯誤，甚至大聲批評
3. 我相信你可以達到這麼高的標準
波波維奇會鼓勵為了一個更高的目標而奮鬥
除了自己的薪水、還要考慮冠軍
除了自己的冠軍、還要考慮職業
除了自己的職業、還要考慮歷史地位
除了自己的歷史地位，還要考慮人生
波波維奇會讓球員思考的更長遠，為了團隊鋒線
三、三種企業文化
有人考察過矽谷200個新創公司
總結這些公司有三種不同的組織模式
1. 明星制度－把業內最厲害、聰明的人招進來，以明星為核心展開工作
2. 專業制度－招募人的標準是看專業技能是否符合公司要求
3. 奉獻制度－昭仁首先看這個人是否贊同公司價值觀，能否與團隊建立強烈的情感關聯
結果是第三種－講奉獻的企業最成功
講奉獻的團隊上市成功率高於其他兩種模式兩倍之多
在2000年的網路泡沫破裂的存活率也大大領先
創業公司要經歷各種艱苦、失敗
沒有一點凝聚力和認同感，每個人都準備隨時跳槽
沒有為了公司犧牲奉獻的精神，大事就幹不成
高水平的合作，必須要有認同感
四、如何建立認同感？
有一個實驗是這樣的
你在車站等車，下這大雨
這時候有人找你借手機，請問下面兩種借手機的方式
哪個會讓你更願意把手機借給對方？
1. 請問能不能跟你借手機
2. 真是的，這雨真大。請問能不能跟你借手機
理性判斷，兩者應該結果是相同的
下雨天跟手機沒有直接關係阿
但實際上，多說這句話讓借手機的成功率大大增加
心理學家認為，這句話拉近了兩人的距離
＂你在雨中很難受，我看到了，我對你的處境表示理解＂
這給人帶來一種安全感，安全感也帶來認同，於是你也更願意合作
在一個企業、公司、團隊、球隊中
領導者的首要作用，就是給團隊提供安全感
除了前面講的方法還有以下六點
- 鼓勵團隊每個人說話，讓每個人發揮
- 認真傾聽，讓人知道自己的意見是有價值的
- 領導要先表示自己也會犯錯，鼓勵員工隨時指出自己的錯誤
- 選擇對團隊有認同感、責任感的人
- 堅決開除在團隊中搗亂的人
- 多說感謝的話
結論
有些領導喜歡忠誠、個人崇拜
有些公司喜歡個人競爭
這些方法能帶來認同感、安全感，或是能＂傳球＂嗎？
如果還在使用服從、崇拜的領導
你能找到的絕對僅僅是庸才
只能發揮出一般水準
就像是流水線上五十個工廠和一個工頭一樣
現今社會大家都是聰明人
更多的是辦公室中高水平的經理互相交流
忠誠那套對聰明人沒有
怎麼促成認同感，才是菁英團隊的秘密
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